6 pytań od Juniora EB do Seniora EB, część druga
W tym tygodniu pytam Magdalenę Sobczuk, znaną w sieci jako EB.Pathfinder o to, co każdy junior chciałby wiedzieć na początku drogi w Employer Brandingu. Wywiad będzie też ciekawy i przydatny dla osób już z większym doświadczeniem w EB, bo Magdalena wchodzi w szczegóły każdego zagadnienia.
Ten employer brandingowy wywiad jest podzielony na dwie części. 😊 Dziś część druga z 3 pytaniami do Magdaleny o:
1. EVP- jak je komunikować na zewnątrz, ale też i wewnątrz organizacji.
2. O budowanie pozycji i rozpoznawalności EB-owca w organizacji, będąc jeszcze juniorem. Wbrew pozorom jest sporo możliwości.
3. Dane w EB- jakiego typu dane będą nam najbardziej przydatne w Employer Branding i po co są nam one potrzebne.
A tutaj przeczytacie część pierwszą: 6 pytań od Juniora EB do Seniora EB! Część pierwsza
4. Jak najlepiej komunikować EVP (Employer Value Proposition) na zewnątrz i wewnątrz organizacji?
O tym można by napisać książkę z całkiem sporą ilością stron. Ja spróbuję odpowiedzieć w jak najbardziej kompaktowy sposób.
1. Na przykładach i bez frazesów – przypuśćmy, że firma w której pracujesz ma w swoim EVP temat związany z rozwojem pracowników (tu zakładamy, że jest to zgodne z prawdą). Komunikaty w stylu “z nami rozwiniesz skrzydła”, “stawiamy na rozwój” i ta słowna papka nie nie zostaną odebrane autentycznie. To, co zdecydowanie byłoby lepszym pomysłem, to pokazania jak firma te tematy adresuje i co mówią na temat rozwoju pracownicy. Tu można by na przykład oprzeć komunikację o wypowiedzi pracowników, ich historię rozwoju w organizacji albo zaprezentować programy wewnętrzne, podejście do budżetu szkoleniowego czy inne konkretne działania organizacji.
2. Wieloma kanałami – warto korzystać z różnych dostępnych nam kanałów komunikacji zarówno wewnętrznych i zewnętrznych stawiając w tym temacie na różnorodność i testowanie nowych kanałów. Mówienie o EVP tylko i wyłącznie na stronie kariera nie ma sensu, bo między innymi chcemy dotrzeć do różnych grup docelowych zarówno pracowników jak i potencjalnych kandydatów.
3. Poprzez różnych nadawców – angażując w komunikację pracowników – osoby na różnych szczeblach w organizacji, dbając jednocześnie o aspekty związane z DEI. Różnorodność buduje wiarygodność przekazu, a dodatkowo dane z 2023 Edelman Trust Barometer potwierdzają, że ufamy naszym współpracownikom, przyznało tak 73% z ponad 32 000 ankietowanych z różnych części świata. Więc strategie komunikacji, w ramach których w materiałach EB’owych skupiamy się na prezesie i dyrektorach, będą po prostu mniej nieefektywne. Nie od dziś wiadomo, że z natury lubimy osoby podobne do nas – warto więc brać to pod uwagę przy wyborze nadawców komunikacji. Nie ma tu znaczenia czy chodzi o podobieństwo przekonań, wyglądu, cech osobowości, charakteru, stylu życia, czy doświadczeń życiowych czy innych czynników. Jest to reguła podobieństwa znana w psychologii społecznej, przeczytać o niej można w książce Roberta Cialdiniego “Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka”.
4. Systemowo – szeroko i mając na uwadze, że firma składa się z naczyń połączonych ze sobą, żeby EVP nie było więc tylko dokumentem potrzebnym do pracy zespołowi lub specjaliście od EB, trzeba w taki właśnie sposób starać się wdrożyć je w życie. EVP powinno być z mojej perspektywy narracją, która opowiada o firmie jako o pracodawcy. Zarówno żeby była ona prawdziwa, ale także funkcjonowała nie tylko i wyłącznie na papierze, potrzeba w takim właśnie systemowym podejściu tworzyć je i wdrażać w organizacji.
5. Zespołowo – albo inaczej wspólnymi wysiłkami. Od dawna powtarzam, że Employer Branding to sport zespołowy. Nie da się marki pracodawcy kształtować samemu/samej. Bez wsparcia Zarządu, działu HR, działu marketingu lub komunikacji, ale też zaangażowania managerów i pracowników – nie da się stworzyć EVP ani sprawić, że będzie “żyło” ono w organizacji.
6. Często – bo nie chodzi o to, żeby je stworzyć, poinformować pracowników i odłożyć do szuflady. Nie chodzi też o to, by “wyskakiwało nam z lodówki” w firmowej kuchni. Trzeba znaleźć odpowiedni balans, ale mówić o tym co stanowi esencję pracy w firmie często i opierać tę komunikację na wszystkich opisanych przeze mnie w tym pytaniu punktach.
5. Jak budować swoją pozycję EB-owca w firmie będąc jeszcze juniorem, bez takiej siły przebicia i rozpoznawalności?
Ja trochę przewrotnie odpowiedziałabym pytaniem. Czy fakt bycia juniorem oznacza od razu brak siły przebicia? Moim zdaniem nie! O ile rozpoznawalność w organizacji na początku może być mała, to ją relatywnie łatwo i szybko można zbudować.
Jest jednak pewien czynnik, który z mojego punktu widzenia może być nie do przeskoczenia, a jest nim kultura organizacyjna. Są firmy (sama takie poznałam w swojej karierze zawodowej), w których juniorzy nie są dopuszczani do ważnych projektów albo są, ale ich rola jest marginalna, bo na przykład pracują nad zadaniami w projekcie, ale nie mogą uczestniczyć w spotkaniach zespołu projektowego (co z mojej strony jest zmarnowanym potencjałem). W takich sytuacjach trzeba podjąć decyzję, czy warto walczyć o bycie “prawdziwą” częścią zespołu czy odpuścić i myśleć o zmianie organizacji na taką, która traktuje juniorów jak każdego innego członka zespołu. Nie wszędzie będzie dało się zmienić utarte od lat schematy i podejście do młodszych stażem pracowników.
Jeśli natomiast ma się szczęście i trafiło się do organizacji, która włącza juniorów do pracy nad kluczowymi projektami. Warto być proaktywnym – proponować nowe rozwiązania problemów i usprawnienia (nawet takich drobnych, które mogłyby wydawać się nieważne) zadawać pytania, uczestniczyć w dyskusjach i po prostu nie przejmować się swoim krótszym stażem (bo wszyscy o nim i tak wiedzą, a doświadczenie zawodowe samo w sobie nie jest gwarantem osiągnięć). Warto też sygnalizować swojemu przełożonemu i bliskim współpracownikom obszary, które są dla Ciebie interesujące i w których chciałbyś/chciałabyś się rozwijać. Praca w takiej organizacji, to ogromna szansa na rozwój, która nie jest dana każdemu, warto ją wykorzystać maksymalnie.
Jeśli chodzi natomiast o siłę przebicia, to jest obszar i kompetencja, nad którym można pracować. Po pierwsze wychodząc do biznesu konsultować z managerem lub/i bliskim współpracownikami ważne tematy, co może pomóc być lepiej przygotowanym. Uczyć się być partnerem dla biznesu – jasno komunikować plany i możliwości i nie obiecywać “gruszek na wierzbie i śliwek na sośnie”. Zastanawiać się też co jakiś czas, co pomaga być traktowanym/traktowaną poważnie, a co to utrudnia. Mogą być to fajne tematy i obszary do rozmowy z managerem podczas spotkań indywidualnych.
Natomiast nad rozpoznawalnością można łatwo pracować. Wchodząc do organizacji w zależności od jej skali, mamy dużo różnych możliwości na zaprezentowanie naszej osoby i naszego EB’owego stanowiska poza naszym działem. Od spotkań na żywo czy online przez pojawianie się w intranecie i wysyłanych przez siebie e-mailach po aktywność na LinkedIn. Można to potraktować jako projekt i również element rozwoju w roli. Sądzę, że siłę przebicia buduje również przede wszystkim pokazywanie rezultatów projektów, nad którymi się pracuje. Odpowiednie komunikowanie ich może być Twoim najlepszym przyjacielem.
Podsumowując, każdy junior ma naprawdę dużo do zaoferowania swojemu zespołowi – świeże spojrzenie, przestrzeń w kalendarzu na nowe projekty, swoje zdobyte już wcześniej umiejętności i kompetencje i przede wszystkim zapał do pracy. A wszystkiego można się przecież nauczyć!
6. Na jakie dane w organizacji najlepiej zwrócić uwagę przy planowaniu działań EB? Które z nich są najważniejsze?
Może trochę odwrócę to pytanie i zacznę od tego, do czego warto dane wykorzystywać. Dla mnie są one niezbędne, by pracować etycznie, rzetelnie i profesjonalnie. Służą do tego, by oddzielić hipotezy (to, co się nam wydaje, co jest popularne na rynku, co podpowiada nam doświadczenie) od tego co jest faktem. W biznesie rzadko zdarza się korzystać z danych spełniających kryteria badań naukowych (bo między innymi próby rzadko są reprezentatywne), ale, tak czy siak, możemy na podstawie informacji o ich przeprowadzaniu (jak wybrana była próba, jak wyglądała komunikacja itp.) świadomie szacować obszary, o których nic nie wiemy.
Możemy korzystać z różnych rodzajów danych – tych ilościowych i tych jakościowych, które pochodzą z różnych źródeł. Wśród nich możemy wymienić: badania naukowe (w tym literatura naukowa, badania empiryczne, case studies z większej ilości przypadków), dane z wewnątrz organizacji, punkty widzenia ekspertów i praktyków (w tym pojedyncze case studies) oraz wszystko, co mogą powiedzieć nam nasi interesariusze (to, co dla nich ważne oraz to, co im przeszkadza). Cała sztuka polega na tym, żeby potrafić hierarchizować te dowody, ale to temat na inną rozmowę albo na osobny artykuł.
To naturalne, że to od danej organizacji zależy, jakie dane i wskaźniki już są mierzone i do czego możemy mieć dostęp (czasami zdarza się tak, że organizacja zbiera już pewne dane, ale ich nie analizuje). Nie pokuszę się więc o rekomendację, które dane są najważniejsze, bo to zależy od wielu czynników takich jak: cele biznesowe, sytuacja w firmie, dostępność samych danych, ale także od tego, na jakim etapie w obszarze EB jest organizacja (czy dopiero zaczyna lub, czy może od kilku lat działa strategicznie) oraz na ile rozwinięta jest w firmie analityka (na ile biegła i doświadczona jest organizacja w obszarze mierzenia i wskaźników).
W jakich sytuacjach mogą one przydać się EB’owcowi? Widzę co najmniej kilka obszarów (pewnie można by wymienić ich więcej, po dłuższym namyśle). Pierwszy z nich dotyczy identyfikowania potrzeb i problemów – kiedy to na przykład dzięki danych o retencji, rozmów z managerami oraz ankiet pracowniczych wychodzi, że retencja w firmie nie jest tak wysoka, jak być powinna, co utrudnia codzienne funkcjonowanie. Drugi z nich to monitorowanie sytuacji w organizacji – możemy na przykład sprawdzać na bieżąco, jak wygląda wskaźnik retencji oraz na przykład dzięki kwartalnym pulse check’om reagować, na trudne sytuacje w zespołach zapobiegając problemom. Natomiast trzeci obszar pozwala nam na odkrywanie insightów do użytku w EB’owym contencie – na przykład o tym, co najbardziej cenią w firmie pracownicy. Czwarty obszar to weryfikowanie hipotez – sprawdzanie, czy zakładane przez nas kierunki rozwoju EB pokrywają się z tym, czego potrzebują pracownicy. No i przed nami ostatni, piąty już obszar, w którym owskaźnikujemy EB’owe projekty, żeby przyglądać się ich rezultatom, wprowadzać modyfikacje i mieć pewność, jaką wartość dla biznesu one przynoszą.
Żeby było jasne – nie jestem ekspertką w dziedzinie analityki. Pracuję w podejściu evidence-based co oznacza, że bardzo dobrze potrafię dane analizować, określać jakich danych brakuje oraz inicjować ich zbieranie, przeprowadzać badania ilościowe i jakościowe w organizacji, a następnie analizować je i komunikować, sprawnie wykorzystywać wiedzę naukową czy case studies z rynku przy tworzeniu konkretnych projektów i przy rozwiązywaniu problemów. I tak też w skrócie widzę rolę EB’owca, jeśli chodzi o obszar pracy z danymi.
Jeśli jeszcze nie czytaliście części pierwszej, to możecie ją przeczytać tutaj: 6 pytań od Juniora EB do Seniora EB! Część pierwsza
